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大企业战略是企业所选择的一种总体战略,在本质上,它属于发展战略的一种。企业采取这种战略往往表现为,规模的迅速扩张,资源的广泛占有,购并行动的加速,高市场占有率的执着追求等。那么企业战略规划怎么执行?
如何制定好一个战略规划,如何执行好战略规划,又是战略规划的主要内容,这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难:
(1)这种规划一般均是一次性的决策过程,它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统,往往得不到管理人员的承认,他们喜欢用自己的经验建立启发式模型,由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。
(2)参加规划的专家多为企业中人员,他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化,因而要求进行内部的变革以适应外部的变化,这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的,这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。
为了执行好战略规划,应当做到:
(1)做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义,使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处,要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解,对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合,或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定,就不要轻易改动。
(2)把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”,也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理,不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容:①建立运营原则;②确定企业地位;③设立战略目标;④进行评价与控制。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。
(3)激励新战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想,往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性,这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。
为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛,发扬职工的主人翁精神。应做到:
①明确战略思想的重要性,改变职工的压抑心情,改变企业的精神面貌,上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划,然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用,要特别重视。
②要奖励创造性的战略思想,克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励;对于提了很好建议而一时无法实现的人,要做好工作,不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子,反而为创造思维所激怒,造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。
主要特点
战略规划的有效性包括两个方面,一方面是战略正确与否,正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略一般有以下特点:
(1)目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的,不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进,但经过努力可以达到,其描述的语言应当是坚定和简练的。
(2)可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的,它应当是各级领导的向导,使各级领导能确切地了解它,执行它,并使自己的战略和它保持一致。
(3)组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。因而,战略计划要求一级级落实,直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级,下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样一级级的细化,做到深入人心,人人皆知,战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法,另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
(4)灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制定的战略计划只是一个暂时的文件,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要。
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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企业战略怎么做规划的方案?有什么知识点?看完读文网小编整理的企业战略规划方案后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要,因此,必须以战略管理的思想方法为指导,对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高,将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础,以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的,战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势,增加公司价值,保持公司长期盈利能力,确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在:
(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。
(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
(二)投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
(三)收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
(一)财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。
(二)财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。
此外,财务战略实施完毕后,应对其实施进行评价,这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径,同时也为以后发展积累管理经验,吸取教训,为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究,2000,(9)
[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003,1
[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J],2002,7
[4]中国注册会计师协会教材,《财务成本管理》,经济科学出版社,2008,5
看了“企业战略规划方案”
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企业战略的规划怎么做?如何做好规划?看完读文网小编整理的企业战略规划后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术,以上四个方面的分析也被成为PEST分析。
对现有业务初步分析,主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点,1、行业规模,行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率,行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构,正可谓没有夕阳的行业,只有夕阳的企业,企业选择好对的产品很重要,正如数码相机的出现让柯达倒下了,苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构,企业在行业能要明白竞争态势,强弱格局,懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析,内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析,如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节,我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析,通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析,构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样,把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后,我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁,以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是,优势、劣势的分析是基于企业自身看外部,机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策,尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求,上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤,对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究,提炼行业关键成功因素,提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆,标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景,并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在,企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力,以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合,定量预测方法通常采用线性模型和指数模型,定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度,以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过GE矩阵,在确定各项业务的产业吸引力,以及企业竞争力的基础上,判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析,从行业收入规模及增长率,行业利润规模及增长率两个维度进行判断,企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素,对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度,对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明,企业也必须有自知之明,清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪,并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面,必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
业务经营模式借鉴与分析,特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源,各业务板块中产品或服务的盈利模式,不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。
制定、评价和选择各业务竞争战略,明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。
确定业务战略实现模式,以实现战略意图为重点,将实施的重点环节分解到时间点上,将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图,明确时间节点目标。
设立切实可行的战略目标和财务目标,将战略的表述详细的量化。
总体目标确定后,明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体,制定增强的措施。
制定战略支撑体系框架,对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面,提出后续提升强化思路。
看了“企业战略规划”
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战略规划是现代企业 谋发展、求共存 的有力保障,也是企业面向未来发展的力量之源。那么有战略规划的企业有什么特征,下面小编告诉大家,希望能帮助到大家。
人和动物的区别在于人对自己以及自己所处的环境会有认知和发展变化的预知。所以,由人构成的企业组织发展到一定阶段之后就会自主地根据企业所面对的内、外部实际,对企业的发展从战略上进行规划,并按照规划自主把握发展的方向,构建企业独特的资源结构,创造有利于企业发展的机遇。这也就是战略规划型企业的发展。
这类企业的发展层次远远高于机遇依赖型企业。但它不是不重视机遇,而只是不是简单地寻找机遇。它强调的是通过自主规划,并按照规划努力创造机遇。所以,它抓住的机遇要多于机遇依赖型企业,而蒙受的与机遇相伴的风险损失要小得多。其特征如下:
1、这类企业目标明确而稳定,不会为了不确定的短期市场机遇所诱惑。它会严格守住战略规划所确定的发展方向和目标努力。在房地产市场红火的时候,大多数成规模的企业都大张其鼓地进入了房地产行业。真正作到不为这种市场机遇所动,紧紧守住了自己的发展方向和发展目标不动摇的企业,才是严格意义上的战略规划型企业。
2、这类企业强调专业化经营,强调通过构建自己独特的资源结构来构建其独特的市场竞争力以创造机遇。它们不会在不同行业之间跳来跳去,他们会把资源集中投向自己所选择的行业发展上。他们思考选择的依据是规划设计好的战略及其贯彻,他们也会反思战略规划的恰当性,但不会把战略规划当儿戏,一经确定,就会坚定不移地努力贯彻,保证实现。
3、这类企业的领导人素质高,眼界宽,并且有一种坚忍不拔的执着,不会因为战略规划的贯彻困难和挫折就马上怀疑战略规划的恰当性。这类企业的骨干员工在企业领导人的带领下,形成了一种不达目标誓不甘休的意志。人才战略也是战略规划的一个重要内容。
4、这类企业两眼仅仅盯住的是资源,战略规划的内容都是围绕资源的积聚展开的。他们对企业发展的价值有自己的定义,强调按照战略贯彻的需要进行价值选择,对企业四大价值也要按照战略规划进行取舍。所以,他们往往会不顾风险,冒险经营,甚至会饮鸩止渴,不惜损害长远利益。
5、这类企业领导人往往不一定认同企业四大价值均衡增值和积累的必要性。这类企业的发展尽管相对于机遇依赖型企业要稳定,寿命要长,但也不免陷于危机,甚至倒闭。一个企业要长寿,要稳定发展,企业四大价值的均衡增值和积累目标,是不能选择的。
6、这类企业的发展对企业领导人的个人境界和修养存在直接的依存关系,企业领导人直接是企业发展的天花板。领导人的个人境界和修养有多高,目光有多远,企业也就只能发展到多大、多远。
7、这类企业的老板或领导人,必须经常在高尔夫球场慢步,或者周游世界。他们必须把游玩、娱乐和为企业进行战略规划设计、营造企业发展环境溶为一体。因为远大的眼光,靠坐在上1000平米的大办公室里无论怎么努力冥思苦想也拓展不开。
8、这类企业关注的焦点是资源的积聚,他们明白赚钱必须通过资源的组合为客户创造效用才能实现。所以,资源的获得和使用效率都是高度关注的对象。
因为这类企业有这样一些特征,所以,这类企业能升却难保生。因为他们关注的主要是资源积聚。他们也希望企业经营久远,组织长寿,但战略的实施往往又会逼迫他们让步,冒险经营、违规行事。
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编者按:考察那些举步维艰的企业,你会发现糟糕的战略要远多于拙劣的执行,或者说,真正的问题很少是出在执行上,战略往往是所有麻烦的根源。
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标,其表象在于完成任务的及时性和质量,但其核心在于企业战略的定位与布局,是企业经营的核心内容。
所谓定位,就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置,使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时,便会将该品牌作为首选,也就是说这个品牌占据了这个定位。定位理论的创始人是美国著名营销大师艾·里斯及其当时公司的合伙人,杰克·特劳特先生后加入RIES公司,并于1968年为这个理论提出了命名“positioning",由此开创了营销理论全面创新的时代。2001年,定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特,被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
执行仍然很流行,然而执行正日益陷入困境。
当执行者发现不论自己如何努力,就是没有好效果时,执行就开始失灵了。
正如营销大师莱维特所说:“这不是一个执行的问题,而是一个观念的问题;这也不是一个怎样去把事情做正确的问题,而是一个怎样去选择正确的事情的问题。”
显然,如果战略错误,哪怕计划执行得天衣无缝,结果也是失败。奥克斯折戟汽车市场、联想出售手机业务,与红军第五次反“围剿”失利一样,是不能让执行承担责任的。
《孙子兵法》云:善战者,求之于势,不择于人。对执行的强调,从深层上探寻,大多源自管理者对战略无能的掩饰。当他们在经营上找不到自己特色的时候,就会把执行拿来拷问一番,意图依靠对下属进行奴役式、麻痹式的洗脑运动来冲破困局。
实践证明,这些大多是白日梦而已。
当然,执行的确很重要。但是那些咨询专家却没有告诉你:从长期看,好的执行源于好的战略;战略是成功关键中更重要的一半工作。是他们有意欺骗你吗?
不。原因在于战略这个领域太困难了,战略的责任就是建立起你的独特价值,因而战略对每家企业而言都应是具体的、清晰的、来不得半点含糊的,其成败也可以在市场上得到直接检验。而执行是一种工具,你的竞争对手会和你接受同样的演讲、同样的课程,执行也永远有改善的余地,这足以养活更多顾问。
除非你的对手都很愚蠢,执行很难成为你的核心竞争力。执行很喧嚣,但隐藏在它后面的战略才是造成必胜之势的锁钥。这种关系,就像推销与营销的区别。
考察那些举步维艰的企业,你会发现糟糕的战略要远多于拙劣的执行,或者说,真正的问题很少是出在执行上,战略往往是所有麻烦的根源。
西谚说:狐狸很聪明,因为它知道很多事情;刺猬更聪明,因为它只知道一件大事。为什么很多企业对战略这件大事却显得那么懵懂无知呢?
太多专家、太多学派把战略搞得太复杂、太混乱、太艰涩了。这只要看看明茨伯格的《战略历程》就知道,你付出的求知努力所收获的,对战略的认识不是更清晰而是更糊涂了。
刺猬理念仍是我们面对复杂世界的救星。有一种真知卓见是那样威力巨大,却又长期被传统营销的观点所误解、歪曲,一直没有得到应有的重视——这就是美国战略和营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特所缔造的“定位论”——那么,掌握它不正是你超越平庸、走向杰出之路的最佳机会吗?
“定位论”认为,战略就是定位,就是聚焦于让你在顾客大脑里与对手区隔开来的一个字眼,以此对企业的运营活动进行取舍配称,创造出一种差异化的竞争方式。这使顾客在产生相关需求时,会将你作为首选品牌,还使竞争对手的模仿(当然包括对手的“执行”)难以奏效,从而形成持久的竞争优势。如格力专注于空调制造,成为“空调专家”的代名词;王老吉以“预防上火”使广东凉茶行销全国;蒙牛则以一系列吻合定位法则的营销运作,极大扩展了中国牛奶市场。
遗憾的是,目前我们还很难举出更多这样的案例。定位在中国仍然极为稀缺。
定位是实现企业价值的起点。然而“定位”这个词虽然被很多人挂在嘴边,但他们所谈的东西根本是离题万里,其对中国企业的危害比高谈阔论执行更甚百倍。
在这种情况下,中国企业亟需补的是“定位”这堂课,而不是执行、细节、不要任何借口和理由地“把信送给加西亚”。
其实,把执行这个本是管理过程中的一环拿出来大肆宣讲,暴露出的恰恰是我们在管理上的浅薄。管理优秀的企业是不需要强调执行的,它们注重的是持续不断的改进。
迈克尔·波特说的好:“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时,其合作产物就是不可战胜的。”战略与管理是企业搏击市场的两翼,缺一不可。一支常胜之师必然是一个战略优秀的组织,同时也是一个纪律严明、执行坚决的激情团队。
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企业执行力是企业竞争力的衡量标准之一,对实现企业战略目标和任务的重要性已经得到理论界和企业界的认可。如何构建合理的执行力评价模型,衡量企业的执行力情况,并以此针对性的采取措施,提高企业执行力,已经成为很多企业家和学者关注的问题。那么企业如何提高执行力?
所谓执行力,通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里,执行力成为企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好,其战略多么正确,只要企业的执行力不到位,则其绩效是不可能达到战略预期的。因此,分析什么原因导致企业执行力不高,如何才能提高企业执行力,这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。
美国吉姆?柯林斯着的《从优秀到卓越》一书中提出“企业是可以连续做得更好的,但需要有连续的更高目标来指引”;“只要采纳并认真贯彻执行,几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况,甚至可能成为卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们一些企业会顺应上级要求,做出与企业自身能力不适应的决策。
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企业战略规划(Enterprise strategic planning)是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。那么企业战略规划的内容是什么?
这里所说的“取舍”包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身,因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚,也可以找出多元化成功的例子如GE。因此,这个问题的答案是,看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张,那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高,我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统,这一系统构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措,都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下,GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样,多业务只会是一盘散沙,消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广,包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业,但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向,其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式,这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中,将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的,所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好,企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是,企业的核心能力有助于从事该项业务,以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术,使企业有可能把另外两项业务外包出去,并能协调好这三类业务。比如,在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼,均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身,根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务,并把这项业务做得“更好”。
认识企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,这是战略规划的第一步。
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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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Stanley是公司的项目主管,现在,他正为手头一个项目是否上马拿不定注意。“这个项目的预期价值是6000万美元,它的价值可能上涨到8000万美元,也可能下跌至-2000万美元。”Stanley所了解的金融理论告诉他,企业应该接纳所有预期价值为正值的项目,而不必考虑其上涨与下跌风险。“但是,如果下跌导致公司破产怎么办?”这正是Stanley担心的问题,
他迫切想要找到一个方法作为自己判断参考的框架,“那样的话,即使在首席财务官不在的时候,我们也可以做出正确的财务决策。”--这就是办法。
首席财务官了解估值的技术方法--以及财务部门的成员应用这些方法帮助一线管理人员监测和改进公司的业绩是一回事。但是,如果首席执行官、董事会成员以及其他非财务部门的高管都能真正掌握价值创造的各项原则,企业就会变得更强大。这样做,使他们在面对关于如何创造价值的各种神话和误解时,能够做出独立的、有胆识的甚至是不受欢迎的业务决策。
如果一家企业的高层领导人在财务问题上具有强有力的指导原则,他们就更容易抵御金融工程、过度的债务杠杆,以及不知何故经济学的既定规则对其不再适用的创意(在经济繁荣时期十分常见)的美丽诱惑。像这样一些误解--它们可能导致企业做出破坏价值的决策,并使整个经济增长放缓--以不可思议和令人不安、轻而易举的方式生根蔓延。
我们希望在本文中表明,四项原则(即四大基石)能够如何帮助高管人员和董事会成员做出自己最重要的一些决策。其实,这四大基石异常简单:
1.价值核心原则证实,价值创造是资本回报率和增长率的一个函数,同时,该原则强调与运用这些概念相关的一些重要的细微差别。
2.价值守恒原则表明,无论你如何通过金融工程、股份回购或收购业务来分割金融资产,都无关紧要;只有通过改善现金流,才能真正创造价值。
3.期望值“跑步机”原则解释了一家公司股票价格的变动如何反映了股市对业绩期望值--而不仅仅是该公司的实际业绩(就增长和资本投资回报而言)--的变化。这些期望值越高,仅仅为了维持这种期望值,该公司的业绩表现就必须更出色。
4.最佳所有者原则指出,任何一项业务本身都没有一种固有的价值;它对于不同的所有者或不同的潜在所有者具有不同的价值--这种价值取决于他们如何管理它,以及追求什么样的战略。
无视这些原则可能导致破坏企业价值的决策失误。想一想在2007年金融危机开始之前一段时期所发生的事情就明白了。证券化抵押贷款市场的参与者都设想,将高风险的住房贷款证券化使它们更有价值,因为这样做降低了这些资产的风险。但是,这种想法违背了价值守恒原则。证券化并没有增加这些住房贷款总的现金流,因此,也没有创造价值,而且原来的风险依然存在。资产证券化只能将风险转嫁给其他所有者:总有某些地方的某些投资者会持
有这些证券化资产。
事后看来,这似乎再明显不过,但在当时,很多聪明人却迷失其间,难以自拔。而在企业高管的办公室和董事会的会议室里,当管理层和公司董事们评估收购、资产剥离、项目和高管薪酬时,同样的事情每天都在发生。正如我们将看到的,企业财务的四大基石为类似这样的管理决策提供了一种长期稳定的参考框架。
建立基于业绩的薪酬制度是一项艰巨的任务,无论对于与首席执行官和高管团队相关的董事会,还是对于人力资源部门负责人和关注企业前500强经理人的其他高管,都是如此。虽然围绕高管薪酬已经形成了一个完整行业,但许多企业仍然继续依据短期的、总的股东回报率(TRS)来为高管付酬。然而,推高股东回报率的动力更多的是公司所在行业和更广泛市场的变化(或股市的期望值),而不是公司自己的业绩表现。例如,许多在上世纪80年代和90年代期间通过股票期权致富的高管,在2008年目睹了这些财富灰飞烟灭。然而,股价变动的一些根本原因--如前一段时期不断下跌的利率,以及最近的金融危机--往往与企业管理者做什么或不做什么并无联系。
用股东回报率作为高管薪酬的基础,反映了对第三种企业财务基石--期望值“跑步机”原则--的根本误解。如果投资者在股市增长期开始时对一家公司期望值较低,该公司的管理者要胜过他们可能相对比较容易。但是,这也增大了新股东的期望值,因此,该公司不得不更快地改进业绩,仅仅为了保持和支撑其新的股价。在某个时候,企业管理者要毫不迟疑地实现这些不断升级的期望值会变得很困难--如果不是不可能的话,这就好像任何人在一台不断加速、越来越快的跑步机上,最终都会跌跌撞撞倒下一样。
这种变化过程着重说明了为什么很难用股东回报率作为一种业绩衡量工具:出色的管理者可能也只能提供很一般的股东回报率,因为它要不断超过越来越高的股价预期值是非常困难的。相反,如果市场对一家企业的业绩预期不高,其管理者可能会发现,至少在短期内,通过将市场期望值提高到其同行企业的水平,很容易获得比较高的股东回报率。
与此相反,高管薪酬方案应该侧重于企业增长、资本回报率和股东回报率表现,应该相对于同行企业进行比较(这一点很重要),而不是设定一个绝对目标。
这种方法可以消除并非由具体公司业绩推动的股东回报率的很大影响。这种解决方案虽然听起来很简单,但直到最近以前,一直与会计准则无法兼容,在某些国家,也不符合税收政策。例如,在2004年以前,一些采用美国普遍认可的会计准则(GAAP)的企业,可以不必将股票期权作为支出列入自己的收入报表--只要它们符合一定的条件,条件之一是,期权履约价格必须固定不变。为了不影响收益,企业避免采用基于相对业绩的薪酬制度,因为这种薪酬制度要求在设计安排期权方面有更大的灵活性。
自2004年以来,一些公司采用了基于股份的、与相对业绩挂钩的薪酬制度。举例来说,通用电气(GE)根据该公司股东回报率(TRS)与标准普尔500指数TRS的相对比较,为其首席执行官发放绩效奖金。我们希望,能有更多的企业追随这种趋势。
Richard Dobbs 是麦肯锡首尔分公司资深董事,也是麦肯锡全球研究院联席院长;Bill Huyett是麦肯锡波士顿分公司资深董事;Tim Koller是麦肯锡纽约分公司董事。
原载于《麦肯锡季刊》 (china.mckinseyquarterly.com)。版权所有? 麦肯锡公司1992-2011.本文经麦肯锡公司授权转载。
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企业执行力文化是基于执行力之上的文化形态,是围绕执行力的提高而培育存在于企业内部的思想理念和行为价值。企业执行力文化的培养可以通过树立执行力文化理念,营造执行力文化的氛围,加强沟通培养团队意识,创新激励机制等实现。
面对日趋激烈的市场经济竞争的各种价值文化的冲击,在公路投资公司更需要增强构建企业执行力文化。
(1)企业执行力文化是团队文化,公司公路建设项目管理涵盖了执行文化所要求的企业管理的各个层面,为执行力文化搭建了一个施展本领的平台,在从原有思想执行文化转型过程中,借助一种带有强烈执行文化色彩的管理工具,以其渗透项目团体的方方面面,转变全体员工的行为,使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中,形成追求集体价值超过个人价值的价值观,发扬团队精神的执行力文化推动企业执行文化再造。
(2)构建执行力文化不是短期的事情,需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的精神之中,成为一种制度化下的习惯和自然,并对此必须具备"执行、执行到底"的坚强信念和决心。
(3)构建企业执行力文化,保障了企业有效执行的员工的价值观念、群体意识、行为规范和行为习惯,是企业文化在企业运作中力量表现形式,执行力文化品质决定着企业的品质,并最终决定企业的胜败。
(4)构建企业执行力文化的根本是以人为本,是党的服务宗旨的体现。企业执行靠员工,企业员工照顾客户,客户照顾企业的利润,无论从理论或实践分析,以人为本理所当然。因此需要造就具有强大执行力的员工队伍,由此抓住各种机遇,吸引更多的客户队伍,是执行力文化的建设根本,也是企业健康运作的根基。
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企业的经营思想、经营目标及经营方针,是贯穿企业经营管理活动全过程的指导思想,是企业经营与管理活动目的性的反映和体现,是企业解决经营与管理面临问题而采取的指导性原则。那么企业的经营思想为什么难执行?
企业员工的竞争意识是企业环境造就的。很多企业缺乏合理、公平、竞争的企业环境。文化不正向、不健康、不阳光、不上进。工作的标准是什么?优劣的尺度是什么?什么样的员工是企业的榜样?那些行为是公司倡导的?我们应该奖励什么?处罚什么?这些都需要在企业中明确,在员工心目中形成共识,并且成为企业共识。没有公平的环境、竞争的机制。有德有才的留不住,无德无才的不愿走。
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构建企业执行力文化是新时期丰富企业思想政治工作内涵和创新思想政治工作的有效载体,笔者通过研究思想政治工作与企业执行力的内容和彼此之间的关系,探讨思想政治工作在企业执行力文化构建中的作用,为企业的改革和发展提供强大的精神动力和思想保证。那么企业执行力文化如何培养?
中国伟大的思想家老子曾言:天下难事、必成于易,天下大事、必做于细。细节到位,执行力就不成问题。为此,我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解,对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究,专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
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企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。那么制定企业战略规划有什么方法?
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。
然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
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导语:所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。
执行力建设的主要内容包括:
1、制度落地——企业的骨骼健康;
2、体系落地——企业的经络健康,包括时间管理体系、沟通授权体系和知识管理体系,依此支撑财务、物流、营销等各大业务体系的正常运作;
3、沟通落地——企业的血液健康,核心在于本源信息的共享;
4、文化落地——企业的精神健康。
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企业营销策划与执行分解为循序渐进的操作步骤,由此提升了营销策划的科学性和营销执行的规范性,掌握营销规律、解决营销实际问题,那么企业营销策划如何提高执行力?
企业在确立正确和明确的理念时无不贯彻着从实际出发,全面地看待问题、动态地处理问题等一系列辩证思维方式。
这一点首先表现在营销战略策划上,必须对企业营销的外部环境进行动态地分析,对影响企业业务发展和市场营销活动的宏观环境因素、行业环境因素等进行分析,找出有利于企业营销活动的因素,并具体分析其影响强度和成功的可能性,为企业决策提供依据。
其次,在企业营销战略策划的基础上,进行企业的营销策略策划。营销策略的内容包括选择达成达成特定目标的方法、途径与各项资源的调配。而营销策略策划是营销策划的核心内容。营销策略的三大要素包含目标市场、定位和营销组合。
当营销策划公司提供给企业营销策划案后,企业执行起来经常会有障碍,到时候销售开始出问题的时候,企业往往就会说这个策划没做好。
其实,营销策划公司也冤枉,因为营销策划公司认为我的想法没有被很好的执行,要不就会做多大多大,要不会如何如何。这时候笔者总是一笑了之,人总是以自我为中心的,营销策划公司不会认为自己有问题,企业也不会认为自己有问题,问题都是对方的,这就出现了执行上的沟通。
在营销策划执行上,笔者认为营销策划公司不能让客户单独执行,因为他们没有全面理解和完全吸收,毕竟知识结构不在一个起跑线上,所以要求执行的工作必须全面剖析展开,做到每个人都能懂,总结来说就是工作要求要完全的掰开了,揉碎了,把复杂的东西简单化,把多元的东西流程化,只有这样企业完全懂了,贯彻下去才不会走样,有人说了:你滔滔不绝的天天讲经说道,你这么理解执行力,你讲讲怎么掰开,怎么揉碎,怎么简单化,怎么流程化……
执行力一定是先知而后行,只有建立在“知行合一”才有良好的效果。所谓知,就是知道怎么去落实企业的要求,知道了,就具备了基本的执行的能力。所谓行,就是落实推动的能力,是由“知”到“行”的实践。所以,合格的营销策划公司一定要到企业中去培训,帮助企业管理层和员工都知道了,都懂了,才能做到“行”之有效。
菲利普·科特勒认为:营销开始于业务计划过程之前。与制造和销售观点不同,该业务过程由价值创造和随后的传递组成,这个过程包括三个阶段。
第一阶段是选择价值。在任何产品产生以前,必须先做营销“作业”。营销工作过程是细分市场(segmentation),目标(targeting),定位(positioning)——STP,它是战略营销的精粹。
一旦业务单位选择好了将提供给目标市场的价值,它即准备提供价值工作。有形产品和服务必须具体明确的,目标价格必须建立,产品必须制造和分销给市场。在第二个阶段,开发特定产品的性能、价格和分销,这也是战术营销(tactical marketing)的内容。
第三个阶段的任务是传播价值。战术营销在延伸:组织销售力量、促销、广告和其他推广工作,以使该供应品为市场所知。营销过程始于产品以前,继续于产品开发之中,在产品销售之后还应延续。
关于营销策划,目前欧洲国家已经将定位、营销、策划分的很细,各自有专业的操作公司。而在中国国内,很多营销策划机构依然在追求全案操作,从定位到设计推广一体化进程,难免影响其专业性。最近几年,国内上海、广州等地已经逐渐出现了细分的营销策划公司,如专业做定位、专业做设计、专业做营销托管等,这必将是营销行业的大势所趋。
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当年,海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化,在负债147万的情况下,不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识,这需要一种领袖魄力与气质。
1、企业能否在持续发展中获得成功,不仅取决于正确的战略、战术,也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢?
如果说战略是方向舵,那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量,它们相辅相成,缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例,我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题,无论多么宏伟的蓝图,还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同,绩效却大不相同,思路不错、做起来就错了,说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题,并且它是一件持续的工程,它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力,一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿,然而,企业的执行力却不是那么容易,须一点一滴地打造与培育,你除了足够地去重视,别无它法。另外,假如要评价企业战略与战术好坏的问题,其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力,或者说是否具备合适的执行人才,否则评价战略与战术的好坏,便失去实质意义。总之,企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓,它是企业发展过程中一切的基础。
2、企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?
多年来对企业执行力的研究与实践发现:好的执行力来源于好的制度,进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力,必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力,但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程,不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标,而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准,也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如,评价一个员工的好坏,不是看它的工作态度有多好,而是看它创造了多少价值,企业只为结果买单,员工靠结果生存,没有为企业创造价值,也就没有结果,那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以,企业执行力强不强,并不是看你工作多努力,也不是看你愿意多加班,而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线,失去价值的贡献,谈论执行就没有任何实际意义。
3、企业领导力决定执行力,执行力保障企业领导力,二者相互推动、相互促进,那么,如何处理好企业领导力与执行力的衔接问题,并真正实现执行力的落实?能否举例说明?
从某种意义上讲,员工的执行力等于管理者的企业领导力,一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面,这些都属企业领导力的重要范畴。同样,企业中许多看起来缺乏执行力的员工,其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分,当然还包括其它诸方面。执行力的落实不在员工,而在管理者的身上。企业领导力越强,执行力就强,企业领导力成就企业的执行力,而企业执行力是评价企业领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育,也不是一朝一夕就能达成。
4、导致企业缺乏执行力的因素有很多,例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的?
员工的执行力问题其实是管理者造成的,除了上述的所说,包括管理者自己的工作。例如,不分健全的管理制度,给了员工找理由与借口的机会,如果员工找理由与借口,那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓,以此提高员工的执行力。另外,战略的本身不具有执行性,领导人在制定的战略目标时,要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配,你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次,布置任务不等于完成工作,需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属,认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时,管理者自身工作也很重要,古人云:己身不正,其令不从;上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒,以身作则;在现代企业里,管理者更应该如此,一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5、执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为,因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么,执行力文化和企业文化之间是什么关系?应该如何让执行力文化能够深入人心?
执行力打造来源企业领导人的第一推动力,有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中,主人公李云龙的一番话印象深刻:“任何一支部队都有自己的传统,传统是什么,传统是一种性格,是一种气质,这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队的灵魂永在!”的确,执行文化来源于公司或团队最高领导。
当年,海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化,在负债147万的情况下,不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识,这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说:“长久以来,我们有一个荒.唐的观念,把产品分为一等品、二等品,甚至还有等外品,好东西卖给外国人,有缺陷的产品出品转内销自己用,难道我们天生就比外国人贱?只配用劣等品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责,难怪人家看不起我们。从今以后,海尔的产品不再分等级了,有缺陷的产品就是废品,让我们把这些废品砸了,只有砸得心里流血,才能长点记性…今天不砸了这些冰箱,明天别人要砸咱们的工厂…!”所以,要想执行文化深入人心,必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质,公司的战略目标方能真正实现。
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企业战略规划对企业管理实践的影响不断加强。但是,由于环境的变化、战略规划与战略执行的分割,以及战略规划的程序化的谬误,企业战略规划本身所需基本前提的缺失,往往使企业战略规划陷入困境。那么企业战略规划的技巧有哪些?
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商,为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解,即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时,公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中,合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
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